Матеріал з PSYH.KIEV.UA -- Вісник психології і соціальної педагогіки

Катунина И.В. - доктор экономических наук, доцент кафедры "Инновационное и проектное управление" Экономического факультета Омского государственного университета им. Ф.М. Достоевского

   Современная направленность профессиональной подготовки специалистов в области управления, в том числе управления проектами, характеризуется сокращением удельного веса традиционных занятий и соответствующим увеличением доли активных и интерактивных форм обучения. В этой связи особую актуальность приобретает поиск и освоение новых образовательных технологий.

   Представленная в настоящей статье технология управленческой игры ориентирована на подготовку специалистов в области управления проектами, вместе с тем может быть распространена и на другие управленческие специализации.

   Отметим причины, обусловившие обращение автора к разработке технологии управленческой игры.

   Во-первых, рост значимости «мягких» методов в управлении. Доминирующая логика образовательной программы для подготовки специалистов по управлению проектами основной упор делает на разграничение фаз управленческих процессов и функциональных областей управления проектами и дальнейшей их интеграции в рамках системной методологии управления проектами. При этом традиционно основное внимание уделяется изучению инструментов и методов управления проектами. Вместе с тем последние редакции стандартов в области управления проектами ICB 3.0 и PMBOK® 5fh ed. важнейший акцент делают на управление взаимоотношениями и поведенческой компетентности специалиста по управлению проектами. В новой, пятой версии PMBOK® появилась десятая область знаний – «Stakeholder Management» (управление взаимоотношениями с заинтересованными сторонами), куда вошли часть процессов из области знаний «Communication Management» (управление коммуникациями) [1]. В третьей версии ICB компетенции специалиста по управлению проектами объединены в три группы: технические, поведенческие, контекстуальные, при этом поведенческая компетентность представлена 15 элементами (лидерство, открытость, креативность, ориентированность на результат, ведение переговоров, управление конфликтами и кризисами и пр.), владение которыми представляется обязательным [2]. Данные обстоятельства свидетельствуют о том, что умения и навыки выявлять, согласовывать, учитывать и корректировать интересы всех участников проекта, находить решения, удовлетворяющие заданным критериям и ограничениям всех вовлеченных в проект сторон, а также навыки подготовки и ведения переговоров, разрешения конфликтных и спорных ситуаций представляются в настоящее время едва ли не более важными, чем разработка структур проекта и выполнение необходимых расчетов. Следовательно, возникает и потребность в соответствующих обучающих средствах, позволяющих сформировать не только необходимый объем знаний по данной тематике, но и сформировать навыки и умения взаимодействия с людьми.

   В настоящей статье представлен авторский опыт применения интерактивной обучающей технологии, нацеленной на решение отмеченной выше образовательной задачи.

   Во-вторых, стремление объединить сильные стороны традиционных активных и интерактивных технологий в контексте поставленной образовательной задачи. Практика подготовки менеджеров накопила значительное число различных методик, опираясь на которые автору удалось разработать технологию управленческой игры. Само понятие управленческой игры (в противовес классическому понятию деловой игры) образовано от сочетания организационно-деятельностных игр в манере Г.П. Щедровицкого и управленческих поединков В.К. Тарасова. Соответственно и предлагаемая в настоящей статье технология несет в себе элементы и той, и другой.

   В чистом виде применение организационно-деятельностных игр в студенческой аудитории затруднено по нескольким причинам. С одной стороны, технология организационно-деятельностной игры предполагает владение особыми инструментами ее проектирования и ведения, что накладывает необходимость на преподавателя выступать в роли и методолога, и игротехника, соответственно тиражирование и трансляция данного опыта осложнены. С другой стороны, студенты, как правило, не обладают необходимым объемом эмпирического материала, на котором «разворачивается» организационно-деятельностная игра, в то время как использование готовой ситуации (кейса) приводит к поверхностному теоретизированию и даже фантазированию студентов. И, наконец, глубокое погружение, требуемое от участников организационно-деятельностной игры, довольно сложно обеспечить в современных условиях вуза. Применение технологии управленческих поединков также имеет свои ограничения. Во-первых, поскольку упор в данной технологии делается на ведение переговоров, захват и удержание власти (инициативы), то без специальной подготовки в данной области управленческий поединок теряет свою образовательную функцию и становится развлечением. Во-вторых, умения и навыки, формируемые в ходе проведения управленческих поединков не в полной мере отвечают заявленной нами выше образовательной задачи. В-третьих, как любая технология, проведение управленческого поединка требует соблюдения ряда условий, которые сложно организовать для ординарных занятий со студентами.

   В результате появилась идея управленческой игры, содержание которой основано на проектировании стратегии решения проблемы (технология организационно-деятельностной игры), а форма представления результатов – на технологии поединка. Работа над технологией управленческой игры потребовала внести существенные изменения в процесс ведения поединка и его оценивания, в этом смысле автор опирался на технологию проведения поисковых конференций (Search Conference), изложенных в [3], в части организации групповой и межгрупповой работы.

   Эмпирической основой управленческой игры выступает практическая ситуация объемом 2-3 страницы печатного текста, в которой изложены сведения о состоянии какого-либо проекта, указаны его участники и их интересы, дана краткая информация о причинах и формах проявления конфликтной ситуации. Приведем краткое изложение типичной ситуации для управленческой игры. В компании «Альфа» реализуется проект реформирования системы материального стимулирования. В состав проектной команды под руководством Директора по развитию, вошли руководители и специалисты важнейших подразделений. Проектная группа начала с исследования мотивации в Компании, разработала набросок будущей системы стимулирования, но затем столкнулась с необходимостью решения более сложных управленческих задач. В результате Генеральный директор, не видя существенных сдвигов в работе проектной группы и четких результатов, спустя несколько месяцев начал терять терпение и выражать все большее недовольство работой группы. Его поддержали и другие топ-менеджеры, незаинтересованные в реализации проекта.

   Представленные в настоящей статье управленческая игра требует четкого определения целей заинтересованных сторон, исходя из которых в дальнейшем осуществляется проектирование стратегии разрешения конфликтной ситуации. В нашем примере можно сформулировать цели заказчика (Генерального директора): закончить проект в ближайшие сроки, получить «работающую» систему стимулирования, сохранить контроль над проектом; а также цели руководителя проекта (Директора по развитию): добиться пересмотра сроков и выделенных ресурсов на проект, расширить свои полномочия, привлечь руководство к участию в проекте.

   Рассмотрим кратко технологию проведения игры.

   Предлагаемая технология содержит не менее 2 циклов, в ходе которых студенты меняются позициями. Ниже представлена последовательность этапов одного цикла.

   Этап 1. Подготовка. Каждый студент получает текст ситуации, может задать уточняющие вопросы. Далее студенческая группа разбивается на несколько подгрупп. Две из них в составе 5-6 человек представляют собой конфликтующие стороны («ведущие переговоры»), другие три группы по 3-4 человека занимают позицию оценивающих («судьи»). Первый этап длится 15 минут, в течение которых задача ведущих переговоры проанализировать конфликтную ситуацию, выработать стратегию ее разрешения, подготовиться к переговорам, а задача группы судей выработать критерии оценивания выступления ведущих переговоры. Особенностью работы ведущих переговоры выступает необходимость разработать стратегию для обеих конфликтующих сторон. Это продиктовано тем обстоятельством, что эффективное разрешение ситуации возможно только в том случае, если каждая из сторон посмотрит на конфликт «чужими» глазами. Три сформированные группы судей отражают три важнейшие позиции в проекте: заказчика, куратора, сотрудника – члена проектной команды. Интересы каждой позиции определены. Приведем пример позиции куратора: менеджер высшего или среднего звена, которому поручено руководство крупным блоком (департаментом, управлением) Компании, заинтересованный в том, чтобы вверенные подразделения достигали поставленных целей, активно развивались. Группа судей-кураторов должна ответить на следующие вопросы:

   Решая кому поручить выполнение важного проекта или руководство ключевым подразделением в Вашем блоке (департаменте, управлении), на что Вы обратите внимание?

   Какими качествами должен обладать менеджер, которому Вы готовы делегировать свои полномочия?

   Какой стиль руководства стоит избрать (или выработать) Вашему подчиненному, чтобы Вы могли доверить ему выполнение важного проекта или руководство ключевым подразделением в Вашем блоке (департаменте, управлении)?

   Как должен вести себя назначенный Вами руководитель в конфликтных ситуациях, если затронуты интересы Вашего блока (департамента, управления)?

   Этап 2. Проведение переговоров. Данный этап предполагает делегирование от каждой группы ведущих переговоры по одному студенту. Методом жеребьевки каждый из них получает роль (одну из конфликтующих сторон) и определяется очередность начала переговоров. Важной особенностью представленной управленческой игры выступает наличие «неучтенного» фактора. В силу того, что заранее невозможно учесть все факторы и предусмотреть все неожиданности в проекте, студентам предлагается скорректировать свои стратегии и тактики с учетом неожиданного обстоятельства. Например, в проекте реформирования системы материального стимулирования такими факторами могут быть:

* «Генеральный директор получил предложение от известной консалтинговой фирмы о реформировании системы управления компанией. Цена контракта приемлема для Компании»

* «Вчера закончилась внеплановая инвентаризация. Были обнаружены следующие факты: неучтенная партия оборудования наиболее популярной модели, а также крупная недостача запасов металлопроката.

Результаты предварительного анализа ситуации свидетельствуют о сговоре». Переговоры длятся не более 3 минут. Затем студенты меняются ролями и «тянут» новый ситуационный фактор.</p align=justify>

   Этап 3. Оценивание. Студенты из группы судей посредством открытого голосования определяют победителя, учитывая ту позицию, с которой происходит оценивание. Далее следует процедура «обратной связи», в ходе которой представитель каждой судейской позиции (или каждый судья) объясняет свой выбор.

   Общая продолжительность первого цикла составляет не более 45 минут.

   Далее следует второй цикл, в ходе которого студенты групп ведущих переговоры становятся судьями, и наоборот. Эмпирической основой второго цикла выступает новая конфликтная ситуация.

   Отметим основные преимущества представленной технологии управленческой игры, выявленные в ходе ее использования в различных группах обучающихся:

* интерактивный характер, позволяющий вовлечь всю студенческую группу в процесс обсуждения проблемы, разработки решения, тем самым способствуя освоению требуемых умений и навыков;

* эмоциональная напряженность игровой ситуации, способствующая формирования соответствующей мотивации обучающихся на освоение требуемых умений и навыков;

* многовариантность сценария игры, допускающего циклическое итеративное изучение и проработку проблемы, а также позволяющего гибко реагировать на развивающуюся игровую ситуацию, своевременно корректировать ход и направление игры;

* универсальность игры, предполагающая использование в качестве эмпирической базы различные по глубине проработки и сложности практические ситуации, рассчитанные на разные по уровню подготовленности группы обучающихся;

* возможность интегрирования с другими образовательными технологиями;

* возможность применения в современных условиях недостаточного финансирования образовательного процесса в связи с незначительными затратами на организацию игры.

   Таким образом, представленная в настоящей статье технология управленческой игры отвечает современной направленности образовательного процесса на поиск активных и интерактивных форм проведения занятий, способствует формированию поведенческих компетенций специалистов в области управления проектами.

ЛИТЕРАТУРА

1. A Guide to the Project Management Body of Knowledge: PMBOK(R) Guide. 5th edition / Project Management Institute, 2013. 589 pp.
2. ICB – IPMA Competence Baseline, Version 3.0 / International Project Management Association, 2006. 199 pp.
3. Weisbord M. Future search: an action guide to finding common ground in organizations and communities. Berrett-Koehler Publishers, 2009. 428 pр.

---

---